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　　广物汽贸：缓解高速发展的管理掣肘

　　2004年9月20日，据汽车业界权威人士披露，目前中国的汽车营销行业，只有1/3的经销商还能赚钱，1/3勉强维持，剩下的1/3已陷入亏损。而有关资料也显示，北京市2500家车商中，目前已有1417家停止经营，转入观望，正在经营的车商也面临着洗牌的压力。
　　面对车市的持续低迷、汽车产业暴利的逐渐消融，以及同业竞争的加剧，汽车经销商的生存和死亡已经成为一个现实的问题。面对市场急刹车的他们，迫切需要借助信息化手段解决近年来高速发展带来的管理难题，消化因投资过度而产生的泡沫。
　　9月初，来自中国汽车工业协会的统计数据让汽车厂商和汽车销售商们终于略微松了一口气: 8月份全国汽车产销量比7月增加了5.97%和10.50%，在经历了4月份以来的持续低迷后，车市的产销数据终于首度止跌。不过在汽车行业内人士看来，9月份下半月的销售将决定今年余下时间的汽车销售情况，而从9月上半月的市场反应来看，四季度车市仍不容乐观。
　　同样让汽车厂商和汽车销售商们关注的还有，北京现代近日以10%的幅度创下了国内车市的降价新高，而国内车市的大规模降价已经从7月份开始全面展开。虽然还很难就此确定国内的车价会因此走向合理，但从中不难看出汽车厂商已经不得不尴尬地考虑生存的问题。对于车市低迷带来的压力，汽贸企业同样感觉明显，已经陆续有经销商接受了淘汰出局的命运。
　　“汽车产业的暴利正在渐渐消融。”这样的判断正在成为事实。近年来，国内汽车市场的快速发展为许多汽贸企业带来了难得的快速成长良机，但在快速发展中，企业的一些管理问题也被掩盖和忽视。随着市场环境的陡变，粗放式管理带来的问题开始凸现：管理手段与管理需求相去甚远，经营模式与管理需求矛盾突出。
　　要提高管理需求、改善经营模式，以满足企业的管理需求，借助信息化手段成为了许多汽贸企业的选择。不过，从这些企业的普遍现状来看，其原有的信息化基础已经不能满足企业集中管理的需求和现代化管理模式的需要。另一方面，作为汽车产业链上重要一环的汽贸企业，汽车厂商较高的信息化水平也对其信息化建设提出了新的要求
　　广物汽贸信息化故事
　　那么，汽贸企业该如何用信息化手段来解决管理难题，以缓解车市低迷带来的压力？为了更好地解答这一难题，记者对广东物资集团汽车贸易公司（简称“广物汽贸”）的信息化案例进行调查、分析，以这家连续6年在汽车经销领域排名全国第一的汽贸企业为例，尝试着对这一问题进行解答。
　　广物汽贸作为广东物资集团下属的核心企业之一，位于广州市白云区，占地70000平方米，于1997年11月正式开业，从事新车销售、旧车交易、汽车租赁、信贷消费、检测维修、配件供应、集散配送、专业服务等业务，代理经销奔驰、丰田、日产、本田、宝马、奥迪等150多个型号的进口、国产名车，是目前广东省乃至华南地区首屈一指的机动车集散交易中心。近几年，广物汽贸保持年均40%以上的增长，规模不断壮大，已有近30家下属企业，另有70多个分销机构遍布珠江三角洲。
　　从广物汽贸业务发展来看，近几年的销量在不断增加，年销售额超亿元的部门就有汽车销售中心、进口中心、微型汽车、富康专卖店等多个部门。不过，随着规模不断壮大而来的是规模过大、不易管理、不易明确经营管理责任等问题的凸显。而解决这些问题的迫切需要正是广物汽贸决定上马ERP项目的主要原因。
　　把信息化作为提升管理的一种手段，广物汽贸早在启动ERP项目之前就已经在使用。但当时他们使用的MIS系统是构建在局域网络系统上的自开发的DOS版软件，该软件由于受开发语言的限制，只有简单的财务核算功能，不能满足远程登陆、跨账套查询、制单、集团对账等集团财务的核算要求。与广物汽贸的集中管理和现代化的企业管理模式的要求相比，相差甚远。广东物资集团副总经理魏薇表示，管理软件是到了更新换代的时候了，“需要结合广物汽贸的整体发展规划，建立全新的集中式管理信息系统，提高企业管理水平。”
　　2003年5月20日，广物汽贸启动ERP财务管理系统项目。该项目历时4个月，在与用友软件互相配合下，先后完成了项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务。目前包括广物汽贸本部、各业务部门和联营公司在内的36个单位已全面应用用友ERP系统的总账、固定资产、IUFO报表等子系统来完成日常管理工作。负责此次项目实施的广物汽贸胡总评价说：“整个项目在计划的时间内顺利完成，质量也达到了预期的目标。”
　　值得关注的是，广物汽贸的ERP项目由广东物资集团副总经理魏薇直接牵头负责，魏薇在集团主管财务。为什么会由集团的副总直接负责下属企业的信息化项目呢？据记者了解，虽然在广物汽贸内部也设有ERP项目负责人，但与项目相关的许多事情，魏薇都会亲自过问并作出指示。一方面，由于广物汽贸拥有很多分公司，对于信息化带来的规范会影响某些方面的利益，大家都心知肚明。要避免ERP项目在分公司推行的阻力，必须有集团领导参与果断决策并推动；另一方面，广物汽贸只是广东物资集团下属的一家企业，而其ERP项目不仅仅是满足自身需求，更是整个集团信息化的一个试点。下一步，广东物资集团将会把广物汽贸的一些成功经验复制到其他下属企业，所以需要集团在广物汽贸的ERP项目上有较深的参与。
　　软件选型：系统架构应满足企业发展需求
　　“帮助我们及时准确地为领导层提供决策数据，也帮助我们实现了一些管理的设想。”广物汽贸财务部门的一位工作人员这样评价ERP项目为自己工作带来的明显变化。但对于当前应用的成功，魏薇认为项目启动之初的选型有着不可忽视的作用。
　　早在多年前，广东物资集团及其下属的一些企业就采用了用友的U8系统来满足企业的需求。但由于最近几年汽车销售市场的火爆，使广物汽贸的发展非常迅速，从以前的10多家下属企业膨胀到30多家，使原有的管理手段不能满足发展需要，而原来U8单个应用的模型已经不适合广物汽贸集中管理的应用模式。
　　由于广物汽贸对ERP系统有着明确的需求：满足企业快速发展的管理需求。而这也成为了广物汽贸进行系统选型时主要的考虑因素，在对多家管理软件提供商的产品进行比较后，认为用友ERP-NC能较好地满足企业快速发展的需求。事实上，在具体的项目实施时，NC不仅较好地满足了广物汽贸目前的集中管理需求，还考虑到企业下一步发展的需求。比如，由于广物汽贸的经营模式可能会在下一步涉及到直销考核，项目双方在实施时就已经为此做好相应的准备。
　　另外，选择用友NC系统还由于之前双方的合作。直到今天，广东物资集团及其大多数下属企业都在使用用友的U8系统，对软件提供商的服务也比较满意。同时，继续采用用友的软件系统，将有利于在下一步信息化项目推进中减少阻力，有望使应用效果更为明显。
　　二期工程：从供应链入手加强库存管理
　　广物汽贸基于对自身存在问题以及需求的分析，结合企业的管理基础、信息化程度及未来发展规划，为信息化建设制订了总体规划、分步实施的实施策略，分三个阶段用一年半左右的时间实现整个信息系统的建设，达到项目规划目标。
　　目前，广物汽贸实施的是总体规划中的第一个阶段，亦即是实现集团财务部分，以规范、加强财务基础管理，提高会计处理效率。从现阶段的应用效果来看，已经基本达到了这一目标，而下一步将实施供应链部分，以加强库存管理，提高存货周转率，减少库存资金占用，同时，达到数据集成、共享，实现财务对业务的监控。
　　在规划中，广物汽贸将在第三阶段重点实施全面预算与筹投资结算中心部分，实现资金预测与监控，加快资金周转，提高资金使用率，减少银行贷款及财务费用。在完成三个阶段的实施后，广物汽贸将在全公司范围内建立全新的集中式管理信息系统，提高企业的管理水平。
　　广物汽贸的启示
　　如何缓解高速发展的管理难题
　　对于广物汽贸来说，信息化的最大目的是要解决因企业高速发展而带来的管理难题。由于近年来汽车销售市场的火爆，广物汽贸所面临的一些问题具有较强的行业特性。
　　在启动ERP项目之前，广物汽贸执行的是类似于职能中心制的机构体制，整个企业包括进出口部、会计部、资金部和业务部门。其中，广物汽贸本部及下属10多个业务部门只对销售收入、成本费用、库存等进行控制，不进行独立核算，公司只设立一套公司账，各职能中心及各个业务部门采用部门核算，把各自的销售收入、成本费用等区分开。这种管理方式导致广物汽贸进行的只是粗放式管理，随着近年来业务的飞速发展，责任不够明确、领导决策迟缓等问题开始变得明显。
　　在对需求进行认真分析的基础上，广物汽贸与用友一块制定了“职能中心运作+内部虚拟法人核算”的机构体制。据介绍，该体制在保留管理部门的管理职能的基础上，各业务部门作为内部虚拟法人进行独立核算，准确、真实反映各业务部门的盈亏、现金流量情况，方便考核。“从组织模式上看，职能中心制是最能提高公司内部资源利用的规模经济性的体制，但职能中心制的缺点是协同能力弱。要推行这种体制，必须首先解决内部协同问题。虚拟法人制既能解决公司规模过大、不易管理的问题，又可以增强其市场竞争意识及进取精神，缺点是公司资源利用缺乏规模效益，容易导致重复建设及资源浪费。而两者的结合，可以有效的互补。”魏薇表示。
　　事实上，“职能中心运作+内部虚拟法人核算”的机构体制对汽车销售企业的管理有较大的助力。一般来说，汽车销售企业各个业务部门的经营品种不交叉，各业务部门的采购、销售部门是独立的，基本上没什么业务往来，对内部协同的要求也不高，故采用“职能中心运作+内部虚拟法人核算”的机构体制，在实施上难度不很大。据魏薇介绍，为适应这种模式，广物汽贸只是在会计处理上作了一些相应的变化。“即把原来的汽贸公司按业务部门拆成14个模拟独立核算单位，增加一会计科目—内部往来，以处理原业务部门之间的内部往来业务。”
　　这种信息化带来的经营模式的改变，使广物汽贸内部的责权利关系变得清晰，责任中心也随之细化，整个管理也相应地得到了细化。魏薇表示：“占用资金需算资金占用费，多占用资产，其资产盈利率必受影响。这样，各经营单位都设法以最精简的配备去赢得最大化的利润，企业的活力也就激发出来了。”
　　汽贸企业的集中管理难题
　　对于具体的管理部门来说，汽车销售企业最大的管理难题莫过于资金管理。汽车销售的行业特性决定了企业会有大量的资金往来。随着企业的发展，对资金进行有效管理的迫切性越来越明显，以广物汽贸为例，其下属的汽车销售中心、进口中心、微型汽车、富康专卖店等业务部门年销售额均超过亿元。
　　一直以来，广物汽贸采用半统收统支的管理模式，对紧密型单位实行统收统支，对松散型单位择实行半统收统支的资金管理模式，如货款和工资统一由总部负责收支，其他零星收支则由下属单位自主支配。每月月底，统计各单位的资金占用情况，进行计息。由于广物汽贸的外部资金往来和内部资金划拨很频繁，交易笔数很多，单据量很大，每天采用手工核对方式进行银行对账，工作量极大且数据质量难于保证，不利于财务分析，而各单位、各系统的财务信息不能集成、共享，形成个个信息孤岛，造成部门间重复工作，增加出错率和对账工作量，提高信息的采集成本，同时，也影响了资金预测和资金计划，无法及时了解资金状况，不利于实时作出决策。
　　类似的问题存在于财务核算管理方面。据魏薇介绍，由于财务账与业务账范畴不统一（如货到票未到情况，好多单位都没作暂估处理），不能互相稽核，工资管理系统不能纳入财务系统等，这不但增加了财务数据与业务等数据的核对工作，且数据质量难于保证，不利于财务分析，不利于实时做出经营决策，因各部门间信息没有集成、共享，存在多个“信息孤岛”。另外，由于缺乏对基础数据资料的有效管理及管理手段的限制，财务管理的深度也远远不能满足企业快速发展的需求。
　　??对于广物汽贸来说，这是一个集中管理的难题。为了解决这一难题，广物汽贸通过ERP系统将财务信息集中存贮于一个中央服务器，为信息的共享提供了基本保证。广物汽贸总部及下属各核算主体统一运用一套基于网络的集成的管理系统，保证广物汽贸各核算主体财务数据格式一致，为广物汽贸范围内各核算主体数据的简洁、快速合并统计提供了可能，这样，可为整个集团及企业的财务分析、经营决策提供及时、准确的财务信息。
　　胡总用“规范”和“统一”来形容系统为集中管理带来的变化。据介绍，由于汽车销售是收现金的，广物汽贸的一天资金往来就有几百、上千笔，为了方便内部处理就设计了现金银行，各个业务部门可以在该现金银行进行勾兑，方便了资金的规范管理。而“统一”则反映在报表方面，在做完会计核算后会形成一个共享的资源，通过报表的设置，可以用系统自动生成报表。“在统一的平台上，对内部交易能够快速准确地实现对账，实现数据一次采集分层过滤抵消的功能，及时真实反映公司的财务状况、经营成绩。”
　　从整个供应链考虑信息化需求
　　截止到目前，广物汽贸在信息化建设方面已经取得了不错的成绩。据介绍，广物汽贸已经在公司本部、东莞、黄石等地建成了5个局域网络（现互相未连通）。在软件应用方面，除了NC软件平台外，广物汽贸还定制开发了汽车维修系统、检测系统，以及资金系统、客户系统、业务统计系统、保险上牌系统等系统。
　　而广物汽贸的一些下属企业，大都是品牌汽车的代理商，还在使用各个汽车品牌厂商的信息化系统。虽然各个厂商的系统存在一定的共性，但不同汽车厂商的系统必然有较大的差异。与这些系统的对接，是包括广物汽贸在内的众多汽车销售厂商不得不面对的问题。在广物汽贸的信息化建设中，则采用了“求大同、存小异”的方法，尽可能把共性的东西增加一些。“我们现在尽可能把共性的东西增加多一些，绝大部分还是能够找到共性的东西的，这对软件系统的开发会带来很大好处。”胡总这样介绍。
　　按照广物汽贸的整体规划，一期项目更多的是解决集中管理的难题，而二期将重点解决与上游汽车厂商的接口问题。从广物汽贸的内部结构来看，厂家的代理商是其下属的二级公司，而二期将做好企业总部与这些二级公司的内部对接问题，通过这种对接实现与厂家系统的对接。另外一些没有对接或没有完全对接上的下属公司，将通过三期项目的实施来实现。“这种对接的实现，对于我们以后的业务开展会有很大的帮助。”胡总的这种看法在很大程度上也代表了许多汽车销售企业的需求。
　　相关链接：广物汽贸信息化效益
　　广物汽贸ERP第一期项目实施自2003年6月3日开始，至2003年9月27日止。在建立了统一ERP平台的基础上，对广物汽贸本部、各业务分公司和联营公司在内的36个单位，全面应用了用友ERP系统的总帐、固定资产、报表等软件模块，来完成日常财务管理工作。实施后取得如下成效：
　　1. 加强了整个公司的资产管理与监控、避免资产闲置。
　　各个核算主体按统一标准录入资产卡片，通过建立固定资产卡片体系，对固定资产进行详尽的实物记录。在此基础上，按公司实际管理资产的类别、增减方式、使用状况等进行分类管理及日常核算。在完成以上集中控制后，广物汽贸形成一套完整有效的固定资产管理体系，固定资产的增减情况、使用状况、折旧情况等各种信息被全面反映，便于及时、有效、全面、集中地进行统计和分析，避免资产的闲置与流失，公司进一步加强了对资产的管理与监控。
　　2. 集中的财务核算管理，及时准确的经营报表。
　　在统一的ERP平台上，通过统一配置基础数据和相关数据编码，统一了公司的核算标准、操作规则和处理流程，减少了财务处理成效随操作人员的财务水平高低而形成差异的现象，加强了对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控。通过集中管理，达到了有效地阻止管理漏洞的产生，提高公司管理规范水平的目的。
　　3. 消除“信息孤岛”现象，财务工作运转效率极大提高。
　　过去，财务数据散落在各个下属单位的电脑中，由于电脑软硬件体系存在较大差异、业务操作模式不统一和不同步等原因，形成各种“信息孤岛”。统一建设ERP平台后，从管理上既能按整个公司的各项财务指标，又能按单个核算主体进行统计、查询、分析，核算单位的财务数据都能及时、准确地反映。广物汽贸开始由粗放式管理向精细化管理转变，从整体上为公司做出宏观经营决策和微观运营调控，提供了必要手段。

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