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企业需要先建立自己的信息化平台，平台是企业互联网化的基石，它包括覆盖企业运营的ERP、CRM、商业智能等管理软件，也包括与第三方电子商务平台、社交网络连接的实现与客户互动的企业社区与统一营销平台。

构建统一的信息化平台之后，企业应该开始打造自己的生态圈，即将产业链各个环节的合作伙伴与平台连接，形成合作机制，共同为客户提供无缝连接、高效集成的产品与服务。

搭建好了企业的信息化平台与合作伙伴的生态圈，企业就有了O2O和C2B的基础。通过线上的统一营销平台、线下的生态圈里的合作伙伴，企业可以实现线上与线下的融合，即将自己的营销与服务等业务运营采用线上线下结合的方式进行。一旦企业将线上线下结合的管理与运营机制制订好，客户便可以通过实体店、网店，通过PC、手机等各种渠道买到他所需要的产品服务，实现O2O的运作方式；企业也可以让客户在网上预订产品，甚至让客户参与到研发设计、进行自助服务、参与口碑营销等各种C2B的运作方式。

我们调查发现，领先者在企业互联网时代的实践表明，一旦O2O和C2B在企业中建立起来，客户体验的友好度会迅速增加，企业的业绩也必然会随之大大提升。

在有了上面的基础之后，企业管理者需要将数据驱动贯穿上述的整个过程。在企业互联网时代，企业的一切都以数据来驱动。企业的运作流程实现自动化自动化处理、部门与部门之间实现无缝协作、绩效管理与经营决策由数据决定。

四条规则的实施路径资料来源：海比&用友

1. 营销/服务互联网化

营销服务的互联网化路径是指如何将企业的营销与服务流程通过互联网实现，其本质的目标是实现数据驱动的营销与服务，实现营销服务流程的一体化，快速甚至实时响应客户需求，让客户在营销与服务过程享受到极致体验。

营销服务有三个关键环节，即宣传推广、交易支付和售后服务。我们发现，当前90%以上的企业都没有实现营销服务环节的一体化，三个关键环节都是相互割裂的、甚至是独立作战的。其中最为常见的是企业在各大媒体上的广告与实际销售的产品并没有形成互动，没有为销售带来直接的推动作用。但研究小组调查发现，这种脱节还不是最重要的，对客户体验带来最大伤害的是，销售与服务脱节：销售往往由各级渠道经销商负责，服务由厂商自己承接，这导致用户前端销售信息、后端服务信息与服务体系无法糅合到一起，不能实现以用户为中心把用户信息整合到一起，给用户造成极差的用户体验。

营销与服务的互联网化就是要实现营销服务的一体化。领先企业的经验表明，企业首先必须做的是营销方式的转变，要实现全渠道营销，包括全媒体推广、全渠道零售、全用户经营、全企业协同、全数据驱动；其次，要在营销过程中将增值服务糅合进去，为用户提供服务通道。例如，通过O2O的方式满足用户主动参与设计的意愿，为产品、服务、研发等提供方向。通过售前预先体验、售后线上线下多渠道服务等方式，维护用户关系，发展口碑效应，并进一步培养忠诚消费群体（粉丝等），促进产品服务的生产销售。最后，要实现用户状态信息在全生命周期的传递透明化，各个部门能够随时了解全过程信息，让用户在宣传推广、交易支付、售后服务都能得到有个性化的、一致化的体验。

一个典型的统一营销服务平台，资料来源：海比&用友

2.制造/供应链互联网化

制造与供应链的互联网化是指将企业的制造、供应链的运作流程和互联网结合，其本质是通过制造与供应链的一体化运作，提高整个供应链的运作效率，降低整个供应链的运营成本，为客户创造更高性价比的产品与服务。领先企业的实践表明，在企业互联网时代，制造供应链的变化将涉及到两个方面：产业链缩短和社会化分工重构。只有这样，才能通过智能制造、数字制造、敏捷制造，更好地满足用户需求。

制造供应链一体化，资料来源：海比&用友

我们调查发现，现在绝大部分的企业制造和供应链存在比较严重的脱节现象，采购数据、生产数据、库存数据无法实现集成和共享，导致生产与供应环节经常出现差错。

同时，供应链涉及环节众多，从终端消费者、零售商、经销商、品牌产品生厂商、中间产品提供商再到上游供应商，产业链太长，生产效率太低。另一方面，由于电子商务、众包等新型商业模式的兴起，传统制造与供应链管理无法适应，也没有将这些新模式很好地纳入其中。

企业互联网领先者的经验表明，制造和供应链的互联网化有三个关键步骤。第一，要建立一套开放的、能将所有生产和上下游合作伙伴都接入进来的供应链管理系统，确保采购订单、生产计划的自动下达，确保所有的生产和供应链相关数据能实现充分共享。

第二，要重新梳理自己供应链的合作伙伴，尤其要做两个方面的梳理，一是哪些环节需要保留哪些需要取消，二是对应的合作伙伴是否要更换。例如，在互联网时代，有些企业就不需要经销商与零售商，通过电子商务实现了直销。也有企业还是依靠渠道进行销售，但渠道的选择发生了变化，他们开始注重京东、淘宝、天猫等电商渠道，而不是只依靠传统的线下渠道。

第三，充分利用外包，重新梳理自己的生产过程。在互联网时代，社会化分工会更加精细，一些中间产品的生产加工，会越来越多地依赖合作伙伴进

行生产。

因此，在未来的企业互联网时代，制造供应链的角色会简单化，省掉流通环节、消费者直面厂商、有可能完全实现C2M。

典型的制造与供应链一体化内容  资料来源：海比&用友

3.设计/研发互联网化

设计研发的互联网化本质上是设计与研发的一体化。其实现路径主要考虑两方面：设计研发各阶段活动的融合、全产品生产周期/系统生命周期信息的透明和一致性响应。

传统企业中，设计与研发往往是分离的，设计方/设计部门提供设计，开发商/开发部门根据设计进行产品研发。即使在一个企业，设计、研发是相互独立的活动，组织和工作机制也是围绕这个思路展开的，分离的结果不仅可能导致设计的产品缺乏工艺可行性，导致过高的材料和加工成本，过长的产品上市周期，设计偏离用户需求等问题。

在互联网时代，需求的快速满足和产品可体验性被提到前所未有的高度，企业对设计研发一体化需求迫切：

首先，设计、研发各阶段活动需要相互融合，强调从整个产品上市周期/整个产品生命周期考虑各环节的活动，考虑整体成本、交付周期、可体验性等要求，要求在设计阶段尽早考虑产品生命周期内所有的影响因素，工艺、制造、材料、质量、维修、财务等，例如材料成本、现有库存等；例如采用数字化技术通过三维模型使得在设计阶段就可以验证产品的可装配性，通过虚拟化产品增强用户体验及早需求验证；例如，采用集成化产品设计（IPD）和并行工程（CE）的技术手段和方法，工艺工装设计早期介入，缩短上市周期；例如随时可获取的材料资源和加工资源信息，在设计阶段就考虑采用最适合的材料和零部件降低产品成本。

其次，全产品生产周期/系统生命周期信息的透明和一致性响应。每个环节的数据都是一致；变化是可以同步更新的，在研发、甚至制造阶段等都可以根据用户需求变化进行变更并同步更新；任何时候、任何环节都可以获得产品相关的数据。

设计研发的一体化的实施过程，首先是思想上的转变，要树立面向制造/面向装配和维护的设计观念，并带动工作模式的转变。当然这不仅仅是设计工作模式的改变，也相应地带动了下游工艺、工装、制造模式的改变，小到加工人员从二维图纸向三维数字图纸加工习惯的改变。其次是用户需求、设计、研发、成本、库存等数据的共享，为下一步全面互联网化做好准备，其三是充分利用互联网技术改造现有的营销、设计、研发、服务手段，让现有的企业软件互联网改造发挥更大价值。例如利用社交网络打通与用户的交互，利用多渠道包括电商平台打通需求设计开发环节；利用RFID等物联网技术，打通研发环节与需求设计服务环节的沟通。

在设计研发一体化实施的过程中，首先要避免部门和领域思维，强调整体价值，甚至是跨企业、跨供应链产品的全生命周期的业务价值。二是关注解决方案的可集成性和互联网特性，避免落入领域最优整体不优的陷阱。

华润集团是一家有近80年历史的多元化集团企业，主营业务包括日用、消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及、公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有5；上市公司：华润燃气、华润创业、华润电力、华润置地和华润水泥，对于像华润集团这样庞大的企业组织，总部的每一个指令都会产生牵一发动全身的效果。“集中”影响之广、内容之繁杂、任务之艰巨，可想而知。

然而按照周详细致的规划安排，华润集团及下属业务单元按部就班地对资金信息、账户、现金、票据、理财、融资权、资金结算、应收应付营运资本进行集中管理，集合内部可集合的财务资源，发挥规模效应，合理配置资产，为业务服务，实现整体价值最大化。每年节约财务费用约6亿元人民币。

像华润这样的集团型企业在互联网时代都可以借助共享服务式的组织变革实现企业的运行模式变革和商业变革。共享服务是在具有多个运营单元的企业中组织管理功能的一种方式。它是指企业将分设在不同业务单元的财务、人力资源管理、IT技术等需要充分发挥专业技能的活动,从原来的业务单元中分离出来,由专门成立的独立单元提供专业、统一的服务。领先企业的经验表明，共享服务的出现会使企业的组织出现比较大的缩减，即很多支持部门都将归结到总部，分支机构将不再设置相应的部门。企业的相应组织管理运营也将被更优秀、专业的共享服务团队所接管，相应的运营也会更高效、更科学。

财务共享

财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。

集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。

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