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金华用友财务软件：MES实施，是否应该从点到线？

虽然MES项目是领导层决定实施的，但是应用的效果却是由执行层工人决定的。

MES的落脚词是Manage，很显然应用对象主要所面向的是管理层，分别指战略层管理与中层管理，战略层关注高阶数据（如完成率、变化趋势等等），中层管理关注更多的是实时数据（如计划进度、生产问题等），车间执行层更多关注的是相对静态的数据（装配BOM、工艺数据等）。

虽然MES更偏向于面向管理层，但是数据却是从下往上流转，如下图所示：

MES数据分布图

MES就是用于解决实际生产中遇到的问题的。比如，之前管不到的，现在要管；以前业务当中很随意、随性的流程现在需要理顺、固化。

实施好的MES项目是能让管理层获得更多的数据的同时，让一线人员使用没有那么大抵触。虽然MES项目是领导层决定实施的，但是应用的效果却是由执行层工人决定的。生产订单创建与执行大部分的数据来源于执行层。

一般的MES系统项目，就是工厂需求是什么，用IT技术手段实现。而做一个好MES则不是这样，应该是将很多管理理念提炼出来如JIT，精益等，然后让系统按照这种理念实现，所以MES=管理思想+IT工具。

对企业调研与需求分析不是为了确定用哪种IT手段，而是寻找分析企业的痛点、弊端，构思企业管理的蓝图。

所以MES很大程度是一种管理思路的咨询，但是这种管理变更会遭遇部门利益、部门人员技能分布与集团企业制度等类似原因的掣肘。所以与其说是咨询更多的是在现有管理基础上的优化与博弈。

咨询与梳理流程是一个没有底线的事情，当大家都习惯了以前的业务+一些不可名状的规则之后，要梳理清楚流程是非常艰难的。

倘若公司在不完备的各个系统情况下进行梳理，加上各个业务面交叉很多，一旦有梳理不到位的地方，系统上线后，就会有各个部门的人跳出来喊。

所以MES对于个人素质（乙方实施经验）要求很高，做事务必要掐准核心业务人员，确保无遗漏。

接下来才是IT手段，IT手段的选择与MES的咨询无关，用哪种IT手段取决于乙方的技术储备、甲方的项目成本（资金与时间成本，技术界有言：没有实现不了的需求，只是看时间与资金）。

利用IT手段的核心目的是在管理思想确定的情况下如何提高数据传递效率、降低工人强度与增强数据的可追溯性。比如由系统集成代替手工录入。

ERP是企业资源管理的核心，主要管理经销存；而在生产层面，MES就是核心了，ERP毕竟早于MES发展了很多年，很多东西都很成熟了，MES的热度也是近2-3年在提起来的，所以仍然还是在探索中逐渐成熟。

中国制造2025，工业4.0,企业互联，智能化信息化的口号比比皆是，国家对这方面的投资力度也很大。

我想到的是，一旦国家队出马，这个行业距离被做的没技术含量也就不远了。最近一些MES的项目，价格被压的都很低。

大厂商由于其自身的成本压力会以产品化的思想，以产品灵活配置尽可能降低实施成本，再加上很多项目经验累积出一套可行的实施方法论，在实施过程中尽量避免各种耽搁时间的“坑”以降低成本。

而小厂商的层次参差不齐，MES又是特别注重实施的软件，小厂商的实施效果不好评价，只是大厂商遇到的成本问题，在小厂商只是缓解而不会根除。

所以如果长远来看，反而觉得围绕解决核心业务痛点的小系统是个趋势。

比如电子行业的排产问题，产品类型、客户等级、订单交付时间等多维数据的处理，如果仅仅依靠“人工智能”人为处理，工作强度大且很容易出错，但如果利用APS这种小工具则会大大减轻工作量。

通次类比，可以将MES拆解为许多个为车间执行层提供的小工具，如报工工具、质量检验工具等，各类小工具串联汇总起来就会形成管理生产执行的MES系统，如下图所示：

小工具串联形成MES图示

正所谓专业的人做专业的事，这些小系统的发展因为需求范围比较窄，很容易做的精益求精，对提升效率、降低工作强度帮助巨大。

比如高级排产APS、智能报工等。

其实MES本身具有一些小功能能完成这些事，但是由于MES本身需求难以界定，有些项目甚至将工艺、物流、成本核算等一系列需求添加在MES范围内，造成了同等成本下MES只能以串联为目的，而减轻了对各个功能模块的打磨，造成现场工人为了完成任务而使用MES。“车间门户”的出现就是为了解决MES各个模块功能打磨不精而产生的。

综上，MES是接收ERP的生产计划，最后以产品交付结尾，中间穿插计划员、调度、车间工艺、检验员、操作工人等角色，业务穿插的过程中有许多核心业务。

笔者认为MES最佳的方式是由单点业务的提升，由单点到整个线条的串联。重点解决单点的效率问题，最终很自然的拓展到全部业务链。直接在整体上打破现有MES实施模式的高风险。

但是MES在上线过程中有许多企业的要求在里边，所以类似于这种单点业务串联成MES的实施方案更适合于没有政治要求的项目。

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