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义乌用友：只要流起来，效益就不会差

户枢不蠹，流水不腐，企业经营也一样。不流，物不能生钱；不流，场地不能生钱；不流，钱不能生钱；不流，思想不能长青。库存周转率、资金周转率、干部能下率就是衡量一个企业经营流动性的指标。

　　周转率处于行业水平末尾的，如果不是独家垄断型企业，企业活得不会太好；反之，不管市场竞争有多激烈，一定活得优哉游哉。好企业，静水流深。

　　1

　　流起来，才知道什么是呆滞的

　　这是识别呆滞物资的最好办法，尤其是生产制造型企业。

　　现场，是观察一个企业流动性最好的窗口，这个地方不太好伪装。

　　车间现场，把所有现场堆积区域的物资全部贴上时间标签，看看多长时间会消耗掉，或为了进行实质性形变或质变性而挪位。

　　这条，可以通过建立连续流生产线予以彻底甄别，这其中的收益，定会让你惊到掉颚！

　　考察一个合作供应商的生产管理能力、成本控制能力，我喜欢去他们的仓库现场。

　　望着满仓的呆滞库存，实际上很多老板是抱着金矿到处要饭吃。

　　呆滞库存从哪里来，这个分析就比较复杂了。从产品研发源头，到营销需求管理，再到采购方式，最后到库房管理，这其中都有他们的身影。

　　2

　　干掉可见的呆滞物资

　　--要靠看不见的背后软流程

　　现场可见性物资不外乎原材料，在制品，成品等。

　　流动性问题还是要通过流动来解决，除了现场在制品的资金积压、场地浪费，流动生产较包干生产，收益何止百倍。

　　现场在制品通过流水线来解决。

　　制作一只大头针共有十八道工序，如果这十八道工序都由1个人包干来完成，不管是谁，一天能生产二十只大头针已经相当不错了。

　　同样生产，分工流水生产的工厂则是另一番景象，10个人一天的大头针产量达到了48000只，平均每个人的日产量则达到了4800只。

　　这个数量是每个工人单干产量的240倍，这正是流水线的魅力。

　　现场成品呆滞，要通过产销协同来解决，真实信息，透明传递，全流程用一个数据说话。

　　仓库原材料呆滞，要通过产销协同数据，生产计划数据、采购方式等规则，准确无误地与下游供应商共享、确定来解决。

　　这样，现场就会变得一干二净，然后账面上的现金流就会“莫名其妙”的多起来。

　　3

　　审视制订导致这些停滞流程的人

　　一切问题都是流程问题，一切问题都是管理问题，万源归宗，这一切最终都是因为人的问题。有一位熟悉的公司老总说过：若下属扯皮官司打到我这儿，不换流程就换人!一语见的。

　　现在的治理，是中层治理。企业是经理治理，大学是系主任治理，因为他们是承上启下的中间枢纽。

　　企业强不强，取决于经理们强不强，他们的业务能力强不强，他们的协同配合意识强不强，他们的文化价值观是否与企业一致，那么怎样才能实现呢？

　　有一个好办法就是培训、培养、选拔、轮岗、下岗，再培训、再培养、再选拔......使每一个制定流程的人能上能下，让人也流动起来。

　　伟大的华为公司最擅长这个，有时还冒点天下之大不韪。

　　1996年1月，华为市场部门集体大辞职，主要干部一手交述职报告，一手交辞职报告，从新竞聘上岗，那次包括市场部代总裁毛生江在内的30%干部被替换掉。

　　2007年11月，为消除不固定劳动合同期限对员工奋斗意识的影响，工龄超过8年的，包括任正非，6687人辞职再上岗，华为因此多支付出十几亿也在所不惜。

　　有什么比让组织团队思想上保持艰苦奋斗，手上不是捧着铁饭碗更为重要呢？干部的流动性，代表了工作的压力，代表了流程编制的科学性。

　　大头针生产，流动生产打败了固定作坊式生产；福特T型车生产，单件流生产打败了大批量流生产；丰田精益生产，混流生产打败了单一流生产。

　　现代企业，比的是谁比谁更“流”！

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