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兰溪用友ERP资讯分享：解决供应链问题的前提是理解业务场景

　　在一次供应链管理的咨询中，笔者问客户:“你们的成品备库模式是什么？”

　　客户答:“有的板块按订单生产，有的板块按库存生产。按库存生产是为了保证连续生产，成本最低；按订单生产是因为在产能富余的情况下，我们的生产周期只有两天，运输周期只有2-3天，如果原料供应及时，可以满足绝大多数客户的交期。”

　　笔者感叹:“厉害！”

　　客户不解，问:“为什么说厉害？”

　　笔者答:“有能力按库存生产的企业一般都是市场中的龙头老大，通过成本最优战略占领市场，而且产品单一，我猜你们那个板块就是这样。”

　　客户笑着说:“对的。”

　　“那就不用怎么操心它的供应链了。因为按库存生产的计划比较稳定，展望期也较长，能够指导供应商的备料和生产，整个供应链的不确定性很小。”

　　“是的。那个板块比较容易，难的是按订单生产的板块，总是缺料，不知道怎么管才好。”

　　笔者心想，又是缺料问题。这一次，我们需要从需求场景和供应场景两个方面来分析物料短缺的原因，再找到解决方法。

　　01

　　缺料场景

　　请读者朋友们想一想，在需求端，有什么场景会导致物料短缺呢？

　　对！最容易想到的场景就是客户临时下单，产生无预测销售订单。很显然，大量的无预测销售订单会导致物料短期供应不足。

　　那么，还有什么需求场景会导致物料短缺呢？

　　其实还有很多，例如季节性的需求增长，导致物料供应的节奏跟不上需求增长的节奏；一次性订单且需求量少导致没有供应商愿意接单；产品设计的紧急变更或者配方的紧急变化都会导致物料短缺。

　　说完需求场景，我们再来分析有哪些供应场景会导致物料短缺。

　　你会想到哪些场景呢？

　　对！供应商产能不够，供不应求。

　　还有哪些场景呢？

　　非常多，例如，独家供应、长交期（通常来说，180天以上属于高度短缺，90天以上属于风险短缺）、质量问题、运力不足、供应商有财务风险、价格上涨、专料专供等等。

　　那么，无论需求端还是供应端，针对不同的缺料场景，我们应该如何从供应链管理的角度来解决问题呢？

　　答案并不唯一，以下仅做参考:

　　02

　　需求端

　　（1）无预测订单

　　从态度上说，供应链的管理者只能接受无预测订单，不能拒绝，因为客户和市场是无法改变的。

　　但是，供应链只能承诺满足一定范围内的无预测需求量，再通过适当的成品安全库存和/或原料安全库存来满足承诺，至于承诺以外的无预测需求，供应链是不打保票的。

　　通过这种机制，供应链可以倒推销售，让销售负责人好好想想在有限承诺的情况下，优先满足哪些无预测订单可以帮助企业获得最大利益，从而把销售计划管理得更好一些，而不是任由销售员插单，把供应链搅得稀巴烂。

　　（2）季节性的需求增长

　　提前预测，提前备料，提前生产库存，削峰填谷。

　　（3）一次性订单且需求量小

　　产品或配方标准化。给客户提供“点菜式”配置，而不是高度的定制化，避免出现一次性小批量需求。

　　（4）产品或配方的紧急变更

　　优化产品变更以及新品上市流程，充分考虑供应商的“爬坡”时间和爬坡批量。不允许销售向客户做出不切实际的承诺。

　　03

　　供应端

　　（1）供应商产能不足，供不应求

　　做市场调查，提前预判。对于独家供应商来说，一旦出现交期延长，无法承诺预测量以及交付不及时的时候，采购要在第一时间与供应商澄清原因并建立安全库存。在供应行情趋紧时，公司应允许采购额外支付费用抢占供应商产能的优先级，以便保障供应。要知道，在供不应求的情况下，有料者为王。

　　（2）独家供应

　　理论上采购可以请求研发重新定义部品要求，从而改变选型，但实际上很难做到。有实力的企业往往会考虑参股或收购独家供应商，或者自制；实力稍弱的企业只能打感情牌，请求独家供应商优先保供。

　　（3）长交期

　　除了提早下单，提早备料，笔者没有想到更好的办法。

　　（4）质量问题

　　全面质量管理，不展开论述，有兴趣的读者可以在网络上查找。

　　（5）运力不足

　　有实力的公司可以与大物流公司签署战略合作协议，在维持有竞争力的价格的同时保障运力。例如，某国资背景深厚的跨国企业就与中外运签署了这样的协议，获得了极具竞争力的价格和运力的优先级；对于实力较弱的公司，没有太好的解决办法，只能与多家物流公司合作，每次比较报价，选择最优方案。

　　（6）供应商有财务风险

　　通过企查查、天眼查、三表、向供应商的主要供应商打听付款情况，向供应商的员工打听的方法，预判供应商的财务风险。

　　（7）价格上涨

　　加大下单量，多备库存，降低下单频次。

　　（8）专料专供

　　提升产品的标准化程度，降低专料专供的比例。

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