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　　一场燃眉需求导演的信息化变革——捷士通信息化调查

　　对于孙爱萍来说，下一步的工作显然会轻松一些。孙爱萍是捷士通科技（南京）有限公司（简称“捷士通”）的助理总裁，同时也是负责公司信息化项目具体建设的项目经理，在她的推动下，这场2002年底开始准备、2003年中开始选型、2003年7月中旬开始启动的ERP建设项目已经在南京总部、江宁和东台的工厂先后成功上线，解决了企业最为迫切的跨地区经营和数据共享难题，并使企业的信息化顺利进入了一个良性的循环中。
　　作为一家民营企业，捷士通在不到一年的时间内，成功地在三个不同地区实施了ERP，并进入良性循环。是什么原因使捷士通的信息化有着如此明显的效果？从孙爱萍对项目经验的总结和记者的调查中可以发现：关键在于清晰地了解企业的需求，并在项目的推进过程中紧紧围绕这一需求，从而成功推进一场由需求导演的信息化变革。
　　独立调查
　　引起笔者对捷士通注意的是一次用友的活动，当时孙爱萍在介绍完捷士通经验后，有很多用户表示了浓厚的兴趣并与其做了深入的交流。为了完整地了解捷士通信息化的经验，今年4月份，笔者前往南京，现场深入调查捷士通的信息化建设。
　　在调查中，笔者了解到，捷士通主要生产公网及专网移动无线天馈系统、室内分布覆盖系统和射频器件，下游面对摩托罗拉、诺基亚、爱立信、朗讯、阿尔卡特等设备供应商和中国移动、中国联通等运营商。这家民营企业在发展的过程中逐步引入外资，目前设南京总部、南京江宁工厂（共两个工厂）、东台工厂等4个分支。虽然东台、江宁等工厂独立核算，但整个公司的管理层是统一的，销售、质量系统建立、人力资源策划等工作也都由统一的部门负责。
　　早在2002年底，捷士通就开始准备上ERP系统。调查发现，捷士通的信息化需求主要是为了满足内部管理和外部市场变化的需要。由于捷士通的很多业务直接对接国际客户，所以理顺公司内部流程和外部接口是实现准确信息流的关键，但捷士通近年来的高速发展反而加大了内部流程和外部接口的不对称，存在业务流程不统一、生产计划赶不上客户变化、采购计划配不上生产计划、成本核算延误市场商机等诸多问题。显然，这些都需要信息化手段来加以解决。
　　到目前为止，捷士通已经在南京总部、江宁的两个工厂、东台的工厂等4个点成功上线ERP，将于今年6月份迎来项目的全部验收。在目前的应用中，ERP带来的效果已经开始明显体现。据孙爱萍介绍，该项目的实施降低了存货成本、使物料使用得到控制、加快计划编制速度，并使库存和生产状态的查询、统计实现了实时。
　　对于ERP实施带来的明显效果，捷士通内部有较为明显的感受：能够科学地排产，并快速地应对市场的变化。
　　值得关注的是，在整个ERP实施的过程中，孙爱萍和捷士通的整个项目组都对企业的具体需求有着清晰的了解，并围绕这些需求进行信息化。在上ERP系统之前，捷士通有着最突出需要解决的问题：客户需求变化频率，生产计划难以跟上变化，组织生产难度较大，难以完成及时交货。比如说，客户不会给出很快的预测，经常会有新的定单插进来，生产的组织比较困难。因此，在2003年，捷士通的准时交货率目标只有90%。从前期的软件选型到具体的项目实施，以及下一步系统应用的深化，捷士通都围绕着这样的需求来进行。
　　系统选型：满足企业需求并体现先进理念
　　2003年5月，捷士通的ERP实施正式提上议事日程，开始进行软件方案选型。由孙爱萍担任项目组负责人，财务部、物流部、销售部、生产部、质量部、技术部等部门也分别安排人员参与该项目。
　　在选型的过程中，捷士通严格执行“性价比第一”的原则。同时，孙爱萍强调，对于软件的选型不能一味看中价格，更重要的是必须满足企业的应用需求。在整个选型过程中，她对所有软件厂商说的最多的一句话就是“我们要实现两个目标：一个是科学安排生产，一个是异地数据共享。你的软件能满足我们的需求吗？”
　　经过一番仔细的对比之后，孙爱萍于2003年7月份主动找到了用友南京分公司，就捷士通的现状与用友的实施顾问进行了沟通。在随后的工作中，用友对捷士通提出的排产问题进行了分析，确定了三个核心点：接单后需人工测算，不能自动规划，影响生产和销售；难以对产品生产过程直观控制，会耽误了交货期；无法动态跟踪订单的执行情况并反馈给客户。
　　按照用友提供的方案，ERP-U8制造管理解决方案可以精确地计算出企业在什么时间需要什么物料或提供什么产品，哪些需要采购？哪些需要进行生产？这种运算充分考虑了企业的安全库存、交货提前期、在单量、在检量以及现有库存等种种复杂因素。为企业在最合适的时间提供适合生产的各种物料及满足客户需求的产品提供可靠保证。最让捷士通人兴奋的是，ERP系统通过MRP的集中调度加上产能管理的校正规划，可根据销售订单需求情况，结合关键资源、各工作中心、各部门的实际负荷，合理安排生产任务。可通过正向、反向的方法进行生产计划的安排，以确保计划在制订的时候，就已经对交货期进行了保证。系统具有完善的订单跟踪机制，可从计划、命令下达到领料、生产、工序、委外、完工的完整流程中随时跟踪订单的执行状态。可动态查询计划、生产订单的执行状态和瓶颈所在，以便做出应对。同时，订单分析功能能够模拟客户变动的需求对企业的影响，保证了承接业务的可实现性。加上计划系统的统筹，可有效降低突发事件对企业的影响。在各个生产模块运用成熟之后，捷士通就可以告别那些“疲于奔命”的日子了。
　　显然，这些正是捷士通所需要的。在与用友沟通的几个回合中，孙爱萍反复确认了所需功能的实现程度。最后，捷士通决定实施用友ERP-U8制造管理解决方案。
　　捷士通南京总部和南京工厂的ERP项目于2003年7月启动，8月开始进行基础数据准备，10月23日系统正式上线。由于在实施ERP之前南京总部基本没有任何信息化系统，因此在实施中不存在与原有模块集成的问题。鉴于南京总部和和南京江宁工厂的ERP项目已经基本应用成熟，捷士通东台工厂ERP项目也于2004年2月初启动并于2004年3月1日正式上线，由于有南京工厂的实施经验，东台工厂的ERP实施非常顺利，进销存、制造资源计划等模块已正式应用。
　　2003年年底南京工厂迁入新址，对ERP实施造成了一定的延迟。但记者了解到，捷士通ERP项目的应用效果目前已经逐渐显现，物流、信息流和资金流已实现合一，基本达到了ERP应用前要达到的目的。
　　二期工程：深化具体应用
　　在孙爱萍看来，目前采用的用友ERP软件，其模块已经基本能够实现捷士通的应用需求。下一步，捷士通信息化的工作重点将是进一步深化应用。在此前的项目实施中，由于捷士通内部对信息化的认识还不够深入，导致许多功能没有得到很好的应用，比如查询功能等。另外，由于对理念的理解还不够深入，比如“产能”、“预前期”等还需要进一步的推广。除此之外，质量管理和设计变更管理等方面的功能还需要进一步加强。
　　案例分析
　　从企业特性和信息化应用需求来看，捷士通都具有明显的电信产品制造行业的特点。与其它行业不同，电信行业中的专业设备生产厂家较少，整个行业的产业链流转具有明显的规律。一般而言，产业链上的龙头企业在选择合作伙伴是会遵循异常严格的标准，但一经选定就不再轻易更换。在这种情况下，电信行业的制造厂商对采购和销售的优化控制工作并不重要，重要的是如何科学地排产，以快速应对市场的变化。所以，这一类企业的信息化重点也就集中在科学排产、快速适应市场需求方面。
　　对于龙头企业来说，要求整个供应链上的每一个环节的厂商都具有快速响应市场的能力，作为这条链上的一个环节，捷士通也不例外。正是这种明显的行业需求，使捷士通的生产计划往往难以跟上变化，组织生产的难度明显增大，有时甚至难以保证交货时间。其中，每年的二、三季度是捷士通的生产旺季，这期间客户订单不断，生产上需要连续加班。如果有一家客户提前一天对产品规格进行临时变更，利用手工进行计划组织就需要一天的时间，根本无法保证及时交货。另外，频繁的插单也严重影响了手工排产的科学性。
　　对于这一类企业来说，速度经营的重要性远远大于规模经营和质量经营，如果不能快速地适应市场的变化，企业的生存都会有问题。那么，要解决他们的瓶颈，就必须利用信息化手段，做好生产计划，提高按时交货率，进而提高客户满意度，同时在运营管理上推行精益生产等管理方法。至于降低库存、减少资金占用、降低采购成本、加快资金周转等方面，倒不是企业最敏感的问题。
　　1． 为什么要清晰了解自身的需求，并在具体的实施中紧紧围绕具体需求？
　　除了上文提到的关于适应行业本身需要之外，捷士通的自身架构方面也有着强烈的信息化需求。从南京总部，到江宁、东台的工厂，捷士通的组织架构存在地域上的跨越。但由于不同供应商的产品需要整合销售，企业的运营管理、质量管理、人力资源管理、技术管理等功能都是共享的，从而使这种不同地点的经营对数据共享变得非常急迫，管理层需要实施信息化去实时得到这些工厂的数据和信息。
　　事实上，对于大多数中小企业来说，信息化的一个难题就是如何摸清自己的需求。因为在推动信息化建设的过程中，中小企业由于资金投入的限制，不能像大型企业的信息化那样，寻找咨询公司来帮助企业梳理流程，确定企业的需求点。在这种时候，企业的自我分析能力就显得非常重要，必须明白自身的具体需求，从而选择合适的软件系统提供商。毕竟，在整个信息化推进过程中，企业才是“主角”，只有明确了自己的需求，才能把握住以后工作的方向。
　　2． 为什么要在具体的实施过程中采用项目管理制度？
　　大多数大型企业在进行信息化建设时，都会采用有效的项目管理制度，但中小企业往往由于自身认识不足或者是系统功能比较简单而忽略了项目管理制度。不过在记者看来，项目管理制度对于经不起信息化失败折腾的中小企业来说，可以更好地保证项目实施的成功。
　　在捷士通的具体实施中，项目管理制度是成功的一项重要保障。孙爱萍参照在外企工作的经验，在捷士通ERP实施中推进项目管理制度。据介绍，在捷士通的ERP项目中，由公司的高层组成项目委员会，并设有主席，委员会下面是项目经理，再下面是由公司相关部门成员组成的项目组，在进入验收后项目组将不再存在。由于采用项目管理制度，使得项目很好地按照计划推进，项目实施过程中的一些问题也得以很快地被解决。
　　在笔者看来，项目管理制度至少有三个方面的好处：首先，由于项目委员会由企业高层组成，可以得到高层的有力支持；其次，各部门的共同参与，可以保证有效的沟通，减少项目实施的阻力和沟通成本；第三，可以加强项目管理能力和意识，比如时间观念要强，强调计划的严肃性等。
　　3． 能否在信息化实施中，培养自己需要的信息化人才？
　　“用友ERP系统在捷士通的实施是卓有成效的，双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机地结合起来，并应用到整个实施过程中。”不过，对于捷士通来说，ERP项目所取得的成绩不单是系统自身的运行和实现。更具有长远战略意义的是，伴随着项目的开展，捷士通内部管理团队对企业的业务流程的了解更为全面，认识程度也更加深刻，而业务流程的参与者更是了解到每一个流程环节的目的和价值。
　　虽然早在项目实施之前，捷士通对信息化资金已经有了长远的计划，包括后续的服务费用也考虑在内。但系统实施为捷士通培养了一支既了解用友ERP系统，同时掌握大型项目管理经验与实施方法的精良管理团队。这些人才的培养，对于捷士通来说是至关重要的，不仅可以加强后期系统维护的能力，同时能使企业更好地适应市场的快速变化，并对用户需求的调整及时做出反应。
　　附：ERP系统的应用效果
　　1. 建立了信息化系统平台。在这一平台上，基础数据和信息实现了集中管理、高度共享。
　　2. 实现了财务、销售、生产、物流、质量管理的信息化和集成化。
　　3. 实现了流程的信息化???理。系统功能覆盖从销售订单、销售预测到采购、委外、质检、领料、工序完工、半成品入库、产成品入库、销售、收付款的完整业务流程。
　　4. 运用MPS\MRP对全厂进行统一的规划。使得各部门协调运作，达到了整体的最优，保证了及时交货，提高了客户满意度。
　　5. 建立了动态库存管理系统。对各类出入库业务进行记录和计算，同时结合在单量、在检量、预约量等动态信息反映出可用量，生产、物流、销售等部门都可以共享动态库存信息。
　　6. 实现会计电算化管理。业务凭证的自动生成、成本自动归集和分配，提高了财务核算质量，加强了财务管理，为企业决策提供及时、准确的分析数据。
　　7. 对作业流程和岗位职能进行了规范、优化，建立了与ISO相结合的现代管理制度。
　　8. 使内部管理团队对企业的业务流程了解得更加全面，认识程度更加深刻，业务流程的参与者更加了解流程环节的目的和价值。通过项目实施，培养了一支既了解用友ERP系统，同时也掌握大型项目管理与实施方法的精良管理团队。管理团队由单纯的业务管理人才实现了向业务、IT和管理三结合的复合型人才的转变，这种转变代表和体现了行业发展的需要，也是公司未来人才培养的方向。

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