动态

　　芜湖博耐尔汽车电气系统信息化建设策略实证

　　引 言
　　一个“数据库”，无论有多丰富，也还不是信息。它只是信息的原材料。要让原材料成为信息，就必须根据任务来组织数据，针对一项具体的动作，运用于决策之中。
　　很多企业都在近年建立起了各种信息系统，应用模式和策略也各有不同。究竟如何结合企业自身业务模式制定信息化建设策略并卓有成效的进行实施，以便从浩如烟海的数据海洋中得到提供组织决策的关键信息呢？有这样一家企业给中国上万家中小企业进行信息化建设提供了有益的借鉴，它就是中国热点行业－汽车行业的新兴企业：芜湖博耐尔汽车电气系统有限公司。博耐尔作为芜湖知名企业的奇瑞汽车的子公司和高科技企业，早在建立初期就在各个部门建立了部门级别的信息化系统。例如：设计和研发部门引入了CAD等系统，财务部门引入了财务管理信息系统等，这些部门也成为企业信息化雁行队列的领头羊（示范部门）。在企业业务模式基本确定的情况下，又先后与中国最大管理软件厂商用友软件合作推进信息化建设，实现了企业内部信息系统的初步集成，通过IT手段初步实现了外部系统连通。这些内部信息（资金流、物流、信息流）及外部关键信息（整车厂的订货信息）极大支持了企业的决策，雁行队列基本完整展开。我们现在经过深入调研和分析后把这一优秀案例与关心中国中小企业信息化建设的企业和相关人士共同分享。
　　一、企业基本情况
　　芜湖博耐尔汽车电气系统有限公司，公司成立于2003年4月，位于芜湖经济技术开发区内，注册资本：600万元人民币，为奇瑞科技控投子公司。开发、设计、生产、销售汽车热力系统产品及系统：汽车空调全系统（包括冷凝器、空调管路、空调器总成、空调压缩机、空调控制盒及相关部件）、发动机冷却系统（水箱、前端模块）、空调冷却器等产品以及与上述产品相关的服务。属于机械及电气制造行业。公司自主研发、生产汽车空调系统、发动机冷却系统、前端模块等，现已是上汽集团奇瑞汽车有限公司指定的汽车热力系统供应商。公司占地50000平方米，一期投资1.2亿元，二期计划投资1.5亿元，在未来的两年内将达到年产60万套汽车热力系统的生产能力。同时，博耐尔公司拥有一支汽车热力系统专业化、高素质的团队。同时，公司的试验中心为全国一流的实验室。博耐尔公司拥有中国中心地区的人才和地理优势。公司本着严谨、科学的管理要求，推行国际化、全球化的战略，力争成为世界一流的汽车热力系统供应商。公司业务模式为：为整车厂（主要是奇瑞）提供配套同时也面向售后服务市场，一般通过整车厂进入售后服务市场。奇瑞供应体系是以整车厂为核心的多层零部件企业环绕的环状框架，博耐尔属于多层机构（核心配件企业、骨干配件企业、协作配件企业）中的骨干配件企业。
　　二、信息化建设内容及现状
　　管理界惯常认为所有汽车工业协作厂主要问题可以规为以下几类：新产品或新技术的开发、成本降低、库存水平和供货进度。博耐尔对企业现状及整体供应链进行了深入分析，认为目前较为突出的问题在于：如何在获取企业完整内部运营信息的基础上通过相应控制手段有效降低库存水平并保障供货进度。
　　有国外机构认为：在中国，目前关键性的零配件的成本如传动系和车身比欧美日高约50%。在中国生产的零配件平均比发达国家贵约18%（据最新美国MERCER咨询公司的在巴黎发布的分析资料显示）.国外公司普遍认为在现阶段,中国汽车零配件供应商至少需要8年时间才能赶上欧美日的质量水平。但是，以奇瑞及其配套企业为代表的中国民族汽车产业，敢于创新、敢于挑战，从建厂初期就致力于企业内部管理水平向国际靠拢。目前博耐尔企业的生产规模尚小，物流及储备成本较高以及原材料价格偏高等因素影响企业快速成长。区域拥有的相对竞争优势：劳动力成本低，还不足以抵消其他方面的高成本(目前，很多国际厂商也在通过其他手段降低单位时间的人力成本，例如：通用欧宝公司通过增加员工每周公司时间降低劳动力成本，将员工每周工作时间从35小时延长至40小时)。因此，对于汽配行业这类大规模协同的产业在竞争日趋激烈的环境中，要想改变现状，必须主观努力并引入先进手段，改善库存、缩短产品生产周期、新品研发周期、严格物料采购才能突飞猛进，在竞争中脱颖而出。博耐尔汽车电器公司于2003年开始了新一期的信息化建设。
　　目前企业信息化建设的现状
　　博耐尔信息系统为以上机构和部门提供相应的管理信息和相关技术研发部门的辅助设计信息，研发、财务、采购、物料、销售部门参与系统运营和维护，提供各类终端数据和控制信息。根据国家CIMS集成要求，首先解决的问题就是信息的集成，即设计信息和制造信息的集成。设计信息要转化为ERP数据，这样企业生管部门可以根据动态产品结构和工艺路线编制组织生产、采购物料。博耐尔公司通过设计部门信息系统和公司ERP系统实现共享企业内部产品数据和编码，实现了初步的数据来源唯一，数据可溯源性强，避免了数据几层皮的想象发生。
　　根据汽车配件企业的特殊运作模式，在采购、物料、销售、财务方面运用信息系统的集成性优势，规范了企业制度，提高了运作效率。在采购系统中建立供应商评价体系、在物流库存管理方面根据汽车行业特有运作模式建立了线上库、中转寄存库、专用库、建立了合理的销售业绩评价体系，系统的集成优势也使得企业在资金运作与物流运作配合高效，大大降低了财务费用，整个系统为企业的决策和经营提供了全面的信息参考。
　　三、信息化实施效益
　　早在上世纪末，就有专家对如何衡量信息技术投资的商业价值的分析方法得出了较为经典的结论，他们发现很多基于差异理论进行的企业IT投资回报分析只是以投入多少，结果利用净利润、净资产收益率、资产周转率、流动比率的多少进行衡量，但此类方法往往受外部因素影响很大（如：经济状况、行业状况、相关材料等因素影响），认为此类方法适用于具有大量样本的行业或整个经济的影响分析，而对于个别企业的IT投资分析，基于过程的方法更为合适，当然还有很多基于此类方法进行较为粗放分析的案例，也无可厚非。鉴于博耐尔公司有突出的行业特点和应用经验的推广价值，我们基于事件的因果次序，依据了一些诸如企业运营策略的精细化分析，采用差异分析与过程分析相结合的方法从定性和定量两个方面进行了如下的分析。
　　L定性分析
　　1、实现数据的全面集成
　　各系统之间实现了共用数据，产品BOM数据唯一、编码唯一，精确管理千种零部件 。大大缩短产品由设计到生产的周期。快速满足客户的个性化生产要求。
　　2、质量管理完整贯穿流程，供应链整体质量管理水平大幅提升
　　汽车制造业的供应链体系对产品质量要求可以追踪，可溯源。原有人工核对和检验记录效率很低，有些质量体系的要求还很难做到，例如：总装厂提出必须使用批号追踪，做到质量问题的可追溯，消除生产过程的人为因素，我们通过信息系统批号追踪功能把物料号、订单号和批次号有机的联系起来，已经完全能够满足国际标准的汽车制造业的需求。博耐尔质量管理E化水平得到的大幅提升，已经达到并在某些领域超越了整体供应链体系的质量管理水平。博耐尔通过IT手段架构了超出同业水平集ISO/TS16949、OHSAS18001、ISO14001三大体系为一体的BN9管理体系，通过信息系统实现了产品逐批检验、关键业务过程检验，实现从采购、生产到销售的全面质量管理。实现了质量可控，为全面提高产品质量提供保障，提升产品竞争力。
　　3、精细化库存管控有效支撑汽车全程供应链管理
　　博耐尔共有各类物资近千种。参照汽配行业 “存货贬值率”万分之一标准值，即10000元的配件存货，每天损失为1元，而如果每月有10天的周转延迟，则损失率为0.1%，以2003年营业额突破2亿计算，即其营业额就间接损失近20万左右。同时，面对亚洲和中国特有的供应链体系协同关系，企业又必须保有大量成品以备及时响应整车厂的需求，据权威机构统计，在一个整车大厂，由于关键部件供货不及时可能导致的经济损失超过百万。如何合理分布库存品种及设定合理库存量并指导采购，产存销有效平衡，是博耐尔非常关注的库存管理的核心问题。
　　建厂初期，由于缺少相应的技术手段，博耐尔供应商中转库的管理效率低下（中转库离博耐尔总厂比较远），而汽车行业中转库管理非常普遍，在日资企业中更是普遍设立，这种运作方法有效的减少了OEM厂的库存。现在，在博耐尔远程业务管控系统和本部库存管理系统中，通过设置特定的库存位置和相关管控权限，运用IT系统中的远程WEB进行中转库的管理和运作。业务细节：出货时，公司的出库单并不作为采购发生,而相当于调拨作业，即没有货品所有权的转移；而在博耐尔验收确认后，才成为采购确认。库存系统启用后，出货时，公司的出库单在系统库存管理中以调拨单方式作业，即没有货品所有权的转移；而在博耐尔验收确认后，再作系统的采购单，自动形成财务应付账款，货品流动与资金流动集成反映，为公司实时掌握动态存量物资并合理调整库存结构及资金状态提供了依据。另外，供应商在过去的合作中，由于博耐尔生产实际耗用物料数量人工统计效率低，付款周期长（尽管库存资金占用很少），供应商满意度低，仅仅是买卖关系，而通过信息系统实时反映实际消耗数量，有效缩短了付款周期，也提高了供应商响应博耐尔需求的积极性。
　　同样，作为混合生产模式的代表性行业汽车，四段式制造过程（总装线→喷涂→焊接→冲压），包括了两种生产类型，其中装配、喷涂和焊接是流水作业，根据生产线节拍进行生产；奇瑞汽车作为中国民族汽车企业的代表很早就开始实施精益生产，汽车行业流水作业方式要求配套企业准时供货，这就要求配套企业在整车厂建立寄存库和本厂建立成品库（缓冲库），当整车厂装机之后才视为实现销售，未被使用时，这部分寄存库存仍然是供应商资产。当整车厂使用寄存库的物料之后，再办理移库手续，博耐尔转应收帐款，配套企业要知道寄存库的库存情况，并且把低于安全库存的物料需求进行分析后，安排生产计划，并通知给上游原材料供应商，这给物料采购提出了要求，即在物料采购时要考虑这部分库存，然后得出对原材料供应商的绝对库存需求，通过IT系统可以很便利的使采购订单下达数量更为精确，减少过多采购或关键部件采购短少，为了把这部分库存管理好，使企业更有计划地安排生产，企业通过IT系统实现成品寄存库管理，并且与通过WEB进行远程访问整车厂订单系统结合起来，这些货品难以掌控的问题迎刃而解。博耐尔也把企业原来纸上的标准操作规程电子化，并实现了原来的检控目标，各种库存报告辅助库存管理，实现实时动态反映，使整车厂和原材料供应商满意度得到提高。
　　另外，在信息系统中增设的奇瑞成品库、不合格成品库、不合格原料库，通过仓库存货对照表，存货货位对照表等实时表单提供库存在手量，在单量，在途量与预约量的数据，使库存信息真正实时动态反映，各库的动态数据为供应商评价和生产品质管理提供了依据；对于车间生产，根据生产线节奏，采用物流定额配送方式，解决了在此之前，生产线根据工单直接到仓库取用材料，材料流动节奏较快，原料存在生产单位超耗、单据填报不实，导致仓库库存数量不准的问题；过去，生管核料时，只能自行估计采购和生产下单发料，不合格品的分析效率也很低的情况也得到明显改善和提高。
　　4、建立以整车厂订单响应为重心的销售管理系统，快??响应
　　在没有采用管理信息系统时，在生产进度控制方面，生产主管有时难于掌控库存状况，并无法了解订单执行情况，不确定性很高；各订单的完工状况与生产效率的统计也需要耗用大量的时间处理。另外，过去业务人员需要花相当的精力来处理客户的需求合并（计划+订单），尽管博耐尔的大多数都是按奇瑞订单生产，但也依然存在安排应急库存的问题，同时要求生管能应付处理需求变化所产生的内部供应问题。在库存信息不完整和相关业务信息没有集成时，实现快速响应非常困难。而在企业实施ERP后，系统通过完整的订单与库存管理系统，使相关作业标准化准确化及自动化，可随时跟踪销售订单执行、采购原料、生产、库存准备、出货情况、应收等各环节的情况，系统提供的多达22种标准字段信息和10余种自定义特殊信息，为企业加快的供货速度，精确物资采购，有效降低库存，提高资金周转率提供可靠依据和保障。目前交期基本能做到与奇瑞公司同步，生产周期有效缩短，提前1天即可完成生产备货。
　　汽车空调的出货是成套出货，不出成品，只出套装的组件。在过去手工状态下，汽车空调成套出货的部件不实情况发生几率很高。IT系统提供了操作的方便性、准确性，成套件设定，在输入销售订单时可以输入成品料号，自动转化为组件的料号。为参照销售订单出货提供了便利。
　　博耐尔的高效和快速响应，使得公司得到了奇瑞该类订货的50％以上的订单份额；由于研发能力和手段的提升，也确定了在未来同类产品研发并在奇瑞推广的垄断地位。
　　5、通过IT系统构建供应商评价体系，大幅降低采购成本
　　对于典型的汽车及零部件制造企业，业内材料成本占总成本行业标准高达82.1%，采购成本一般占到总成本40％－60％。从现实投入/产出分析来看，采购管理的改进收益远远高于生产改进（生产改进面临着大批设备和人工培训的投入，时间成本也很高）。博耐尔公司在建厂初期就非常关注采购环节的管理，在采购过程中不断寻求最佳资源，按照ＱＣＤＳ或ＱＣＤＤ（ＱＵＡＬＩＴＹ质量、ＣＯＳＴ成本、ＤＥＬＩＶＥＲＹ交付、ＳＥＲＶＩＣＥ服务或ＤＥＳＩＧＮ技术）的原则制定采购战略并实施采购，体系包含上千个指标，以求获取最新、最好的技术，同时大幅度降低采购成本。根据行业经验，国内供应商在质量、生产率、管理水平、沟通水平明显低于国际厂商，同时供应体系买方市场成熟，博耐尔上游供应类型众多，价格多样。因此，如何在建立现有制度并通过先进手段固化体系和流程，成为博耐尔信息系统建设的一个重要问题。现在，博耐尔公司通过IT系统建立了供应商的价格、质量跟踪、技术水平、响应速度四大类别的供应商评价体系，形成采购成本对比分析、采购类型结构分析、各种货物占用采购资金的比重分析、采购费用分析、采购货龄综合分析；通过系统的内部严格角色权限设定和价格预警及比价设定，实现电子比价采购，并在事后提供完整的供应商价格对比分析；通过完整实时库存信息及时反映并统计供应商货品质量，为整体评价提供依据。系统中的历史交易价格、供货质量、交货记录、付款方式等非常详细的数据，为采购计划和采购执行提供了详尽的信息，成为控制采购价格的迅捷手段。
　　6、物流和资金流一致性动态控制
　　在手工管理时，财务帐和库存帐是独立的两本帐，每逢月末财务人员与库管员一起盘点对帐，结果常常是财务人员账簿上存货数量和金额与库存帐不能保证一致，在这个问题上浪费了大量的时间和精力，同时还使得物流信息和资金流信息远远滞后于生产管理的需要。目前，IT手段使得物流和资金流保持一致，并进行动态控制：所有入库信息通过采购订单一次录入，后面所有相关的采购入库单、采购发票信息都依据采购订单得到，而不必重复录入。在用友管理软件的处理流程中，采购入库单代表物流信息，实物入库后，对采购入库单进行审核，系统会自动将入库单传送到存货核算子系统中，经过记账制单系统可以自动将该笔业务所产生的资金流信息传输到总账子系统，从而与财务系统实现数据的无缝连接和共享。与此同时，管理者可以根据其关心的重点内容来选择需要统计、分析和显示的字段。管理者可以根据需要选择显示的内容和各种格式，系统便会根据管理者的需要提供数十种帐表。这些帐表把管理者关注的热点内容披露出来，为物流和资金流的动态控制提供了有力的保障。
　　博耐尔公司财务管理人员正是从管理软件中受益，财务人员从繁杂的记账、算账的劳动中解脱出来后，并重新定义其管理职能：从存货核算转变为对存货进行控制。每周搭配循环盘点稽查也保证了材料库物料数量的准确，也为库存的准确、生产成本计算打下了基础。
　　定量分析
　　四、信息化建设特色及示范性
　　汽车的制造是个非常复杂的过程，具有多品种批量生产的特点，是MRP和JIT相混合的模式。但从整体供应链角度看，它的总分厂、总厂与3级供应商、总厂与销售渠道、总厂与售后服务体系的协同显得更为复杂和关键，现在汽车整车厂的竞争实际上就是整体供应链的比拚。博耐尔公司作为供应链一环，以精益管理思想构建IT系统响应整体供应链需求，并以较短的时间形成特色和突出能力，在以下方面为中国汽车零部件行业有示范借鉴作用。
　　新建汽车配套企业初期信息化渐进策略蓝图
　　企业从创建开始，企业生命周期大概经历4个阶段（初创期、成长期、成熟期、重组期），在每个阶段的管理重心和方法也有所不同。同样，汽车零部件企业也符合企业生命周期理论，但与奇瑞供应链体系相近的汽车供应链中的骨干配套企业的资金构成一般为整车厂参股与优势技术拥有者合资或合作建立，企业在创建初期就拥有固定的销售渠道和较为成熟甚至称之为先进的技术和生产设备，产品的成熟度较高，管理制度的建立也得到整车厂和合作伙伴的指导，这决定了它的初创期和成长期都较短，很快进入成长后期，流程管理的优化、成本的降低很快成为创建2年左右的汽车零部件厂重要管理问题。该类汽车零配件行业的信息化建设由以上特殊性决定了，在初创期很短的时间内完成企业内部部门级信息化工作，初步实现企业资金管理和设计效率提升问题。随后，很快进入企业内部的信息集成阶段并以较快速度建立初步的上下游厂商的IT联络，尽快融入整个供应链体系。资金的投入也从低到高渐进增长，与企业发展和获利能力同步。博耐尔目前信息化建设取得的成绩，证明了此策略的合理性，对其他汽车零部件企业有借鉴意义。
　　汽车零部件企业博耐尔信息化推进策略蓝图：
　　汽车供应链协同的IT建设初期运用方法及库存风险转移的IT优化策略
　　“将汽车供应链连接到一个天衣无缝的信息网 ”是很多汽车厂商的信息化愿景。信息手段与管理实践在关键业务点结合的低投入快提速策略，对处于快速发展阶段的中国企业更有实际意义。博耐尔系统分析了奇瑞企业汽车供应链运作模式，在亚洲汽车企业供应链总分关系的三种模式（表面准时化、邻居仓库、“采集牛奶”式进货或工厂向外送货制）中，奇瑞进行了流程优化，是总厂集中存放零部件供应商产品，然后通过和其他零部件产品合理分选搭配后，送到装配车间生产，供应商需要在规定时间内备齐货物，供应商被分配到的库房相当于“看板”场所，供应商必须保障提供的零部件库房盈满状态（库容的限制和优化可以有效的降低零部件供应商的库存）；同样，零部件厂商的上游厂商也需要在零部件厂商建立类似中转库和相类似的业务运作模式。在过去的几十年中，汽车行业供应链关系改善一直以信息互通和开放程度为标致。因此，在关键业务点通过IT手段可以协助企业有效打通信息链，使关键信息（中转库的使用情况和总体计划的有效性，以及订单的可靠性）能够透明。在上游、下游中转库的信息获取、基于信息的分析能力、改善供应链关系方面，博耐尔已经取得了阶段性成果和经验。
　　从水平层次上分析,符合总部创造供应链价值（见下图）的协同增效方式（通过IT手段向总部传递分时财务信息和接受供应链主导厂商的业务模式指导和财务指标监控）。
　　从纵向上看，基于整体供应链的考虑，管理业务中的各流程通过一个专一的以单体企业为中心延伸开的数据库来控制由原型设计到累积存货管理到局域网络内跟踪出货这一系列步骤，上游供应商与博耐尔、博耐尔与奇瑞之间的业务协同效率得到了提高。通过奇瑞成品库（寄存库）和中转远程库（博耐尔的供应商寄存库）的管理和对整车厂网上订单和基于本地信息系统数据库历史数据和动态库存数据的综合分析制定和优化生产计划、采购计划，有效提高了响应速度，整车厂的精益库存管理导致的核心或骨干配套的企业库存风险得到有效逐级释放。
　　汽车配套厂商的上游供应商评价的IT实现
　　在产品结构日趋复杂，产品更新加快的情况下，对每个总装厂（类似博耐尔）来说，采购都是重要问题，不仅需要材料供应商的产品有较低的价格，还要求有质量、规模、供货准时性的要求。尽管有相当一部分企业有较为完善的管理方法，但没有相应的手段对流程进行约束和控制，导致制度形式化，职能分工书面化，审批层次不清；另外，信息来源也极为多样（光与采购相关联的部门在一个企业内就多达9个：计划处、供应处、设备处、质检处、物管处、审计处、财务处、人劳处、车间－按库存生产的方式），各级管理部门被多种采购需求确认所困扰，无法形成有效的经济采购批量。对以上诸多问题，结合博耐尔自身的供应商管理经验，通过IT手段，从宏观流程的供应商和采购业务多角度管理分析报告到作业节点的权限控制和多级审批设定，完整体现现代采购的QCDS原则，为企业提升竞争力有效降低成本提供了管理利器。对同类企业建立买方控制体系和制度的IT固化，提供了有益的借鉴。

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