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　　燕京信息化：走过一山又一山

　　管理是企业永恒的主题。它既像一座永无止境的高峰，需要人们去不断攀登；又像一座含金丰富的矿山，等待着人们去精心开采。
　　现在的人活的越来越"精细"了，尤其是那些几经奋斗终获成功的人们更是如此。他们在成功之余，越来越关注自身的"建设"，锻炼身体、饮食调配、生活节奏、娱乐休闲……无一不是精心打造。虽说高品质的生活是人类共同的追求，但对他们而言，在精细的生活中获取身心的释放，以更充沛的精力投入新的"战斗"，其意义恐怕要远远高于追求生活享受本身了。
　　一个人如此，一个企业也同样是如此。在企业的成长阶段关注的焦点大多是放在技术、产品、市场上。但当企业通过不断的发展而逐步壮大、成熟之后，管理在企业运作中的作用也就显得越来越突出了。尤其是一个成熟的企业在一个趋于饱和的成熟市场中，要想获得更大的的突破和新的发展，仅仅依靠市场开拓显然是力有不殆。
　　正所谓"开源节流"。当整个市场已经趋于饱和之后，企业间的竞争势必转向内部潜力的挖掘。而这时要比的就是谁的成本更低、谁的效率更高、谁的创新能力更强，而这一切归根结底就是看谁的管理做得更精细、更到家。在这方面，北京燕京啤酒集团的信息化管理给我们提供一个很好的范例。
　　啤酒行业的"八连冠"
　　一个风和日丽日子里，笔者一行人驱车前往北京市顺义区，有幸参观了享誉京城的北京燕京啤酒集团总部。接待我们的是北京燕京啤酒股份有限公司信息中心主任谢广军先生。
　　据谢主任介绍，北京燕京啤酒集团公司（以下简称燕京）是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家大型一级企业。现有固定资产72亿元、员工21000人、占地233万平方米、年产销量超过200万吨。目前，燕京集团是国务院重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）23个，其中啤酒生产企业16个，相关和附属产品企业7家。产品有七大类50多个品种。主导产品啤酒约占公司总收入的90％以上，已经成为中国啤酒行业吨位最重的"航空母舰"。
　　过去的十年，是燕京由小变大、从弱变强的十年，也是燕京高速发展的十年。自集团公司成立以来，燕京的啤酒销售量一直保持了快速增长的势头。1993年以前，燕京啤酒每年的销售增长为5万吨，处在一个中型企业向大型企业转变的阶段。从1994年至1998年，燕京啤酒以每年10万吨的增长幅度，并逐步完成了一个大型啤酒厂向集团企业的转变。此后的四年中，燕京啤酒的销量更是以每年30万吨的速度，冲向全国市场，实现了一个地方企业向全国跨地区大集团的转换。
　　而且，在2001年，其主打品牌--燕京牌啤酒的产销量首次突破了100万吨，达到103万吨。而当年集团整体啤酒产销量为170万吨，实现销售收入29亿元；利税总额也首次突破了10亿元。2002年，啤酒总产量达到208.6万吨，实现销售收入47.86亿元，利税总额达到11.33亿元，燕京牌啤酒的产销量达到120万吨。在整个集团发展过程中，燕京牌产销量连续8年保持了啤酒产销量的全国第一，成为名副其实的" 八连冠"。
　　在采访中，我们发现了一个非常有趣的现象：燕京集团化发展的十年，也正是燕京企业信息化建设的十年和企业高速发展的十年。其间，燕京的每次重大战略调整，都会伴随着企业信息化步伐的推进；而此后不久，燕京啤酒的产销量就会出现一次大的跨越，年平均增幅就会迈上一个新台阶。93年如是，99年也同样如此。是偶然？还是其中存在着某些内在的关联？不久前，燕京又一次成功地推进了信息化工程。这是否预示着燕京又要迈上一个新台阶，其啤酒产销量又将出现一次新的突破？为了解开这个谜，笔者与谢主任进行了全面深入的交谈，从中找到了答案。
　　开门见"山"：燕京初"吻"信息化
　　1993年是燕京人终身难忘的一年。燕京终于迎来了企业发展的一个重要里程碑--通过企业组织结构调整和集团化改造，燕京啤酒在这一年成立了集团公司，开始了集团化发展的历程。
　　站在新的起点往前看，公司将不断地壮大，产品会不断地增多，业务在不断地扩充，如果没有一套集约化、规范化的管理，就很难形成规模化效应，企业的发展就会严重受阻。尤其是当企业进入高速成长期，各项业务将迅速扩展。企业大了，业务多了，管理运行的效率势必会大大降低，而这恰恰是企业集团化发展所绝对不允许的。
　　开门见"山"！管理效率很可能成为横在燕京集团化道路上的一大障碍。燕京的管理者心里明白：要实现企业的集约化、规范化发展，除了需要建立一套科学化、标准化管理体制外，还必须搬掉管理效率低下这座"山"。而当时的传统手工管理显然难以满足企业业务发展的需求，在效率上也很难再有所突破。尤其是财务部，每天需要处理的各种业务，制作的各种单据、报表，数量不断上升，财务人员的压力越来越大。如果不能及时解决，很快就会影响到业务的扩展。此时，一场席卷全国的财税信息化（当时称财务电算化）"浪潮"，给燕京送来了一把新的"利斧"。
　　上个世纪90年代初，正是我国政府大力推动财务信息化的第一个浪潮。对于刚刚步入集团化发展燕京啤酒可谓是恰逢其时。管理者们敏锐地意识到，信息化正是燕京实现科学化、规范化管理，提高企业管理效率的最佳手段。而且，将财务系统作为企业管理的关键点进行控制也符合现代企业管理思想。因为一切经营行为的目标最终都可以通过财务反映出来。每一项业务，每一笔收支最终也都要落到财务。只要能够对财务进行有效监控和高效管理，企业的集约化管理就有了基础。
　　在紧锣密鼓中，财务信息化走进了燕京啤酒。实践证明，恰恰是这一次"亲密"接触，为集团后来的快速发展奠定了坚实的基础，同时，也为燕京的信息化开了一个好头。此后的五年中，燕京啤酒的年产销量增幅由原来的5万吨迅速上升到10万吨。其中，作为企业管理核心和决策支持的信息化财务系统功不可抹。
　　据财务部负责人介绍，由于实施了财务信息化，集团财务部的工作效率明显提高。在最忙的时候，财务部每天要处理的各种业务、单据、凭证多达6000多张。但十年来，财务部门始终保持着日事日清。决策层随时都能掌握各部门的业务情况。不仅如此，财务部通过信息系统对财务信息和历史数据进行统计、分析，还为产品的季节性生产和区域性销售提供大量的决策支持。
　　出门开"山"：打造销售"利斧"
　　1999年，燕京啤酒控股江西吉安啤酒厂，成立了江西燕京啤酒有限公司，打响了进军全国市场的第一枪。自此，燕京终于走出京城，开始了开山劈水、全国"垦荒"的历程。
　　做全国市场不同于区域市场，它需要企业对市场有更深的理解，对市场的需求有更强的适应能力；同时，它对企业的销售、物流、产品、财务的管理又都提出了更高、更新的要求。尤其是啤酒行业，产品有效期短、运输中包装物容易破碎等问题严重阻碍着产品的跨区域销售。这也正是造成目前国内啤酒市场产品区域化明显的主要原因之一。
　　不仅如此，跨地区销售的管理问题对燕京啤酒来说也是一个新课题。开票、送货、运输费、结算、退货等诸如此类，都是燕京走向全国首先必须解决的问题。此外，回收厂的改造、新市场的开拓，企业内部信息的实时传递、各部门的管理和监控都需要有一个统一、高效的管理平台。
　　工欲善其事，必先利其器。其实在燕京管理者心中早已定好了一把锋利、坚硬的开山"斧"。这把利斧就是信息化。集团总经理李福成明确表示：燕京必须以市场化管理为导向，以信息化管理为手段，全面提升企业的管理水平和管理效率。有着五年信息化应用经验的燕京人，再次把目光投向了信息化。1999年，燕京与国内最大软件供应商用友签订合作协议，根据燕京的实际需求实施销售管理信息化工程。
　　很快，一个包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块在内的燕京啤酒销售管理系统投入了运行。与此同时，用友项目组还将财务系统和销售系统进行了对接，实现了燕京集团财务业务的一体化管理。新系统的应用，不仅提高了燕京业务系统的规范性和管理运营效率，同时也为燕京啤酒打入全国市场磨好了一把开山的"利斧"。
　　由于不同地区对啤酒产品的需求各不相同，同一产品在不同季节的需求量也相同，因此，对产品的研究分析是啤酒企业销售管理的重要组成部分。燕京通过销售管理信息系统对全国各地的销售信息进行了综合分析，不仅有力地促进了各地销售业务的开展，甚至还为集团产品的生产提供了预测支持。自燕京啤酒销售管理系统应用之后连续四年，燕京啤酒的产销量年增长超过了30万吨，遥遥领先于国内其他同行。
　　与此同时，燕京的内部管理体系的规范性和信息的透明度也大大增强了。企业的销售业务信息实现了数据共享和信息的有机集成，各部门可以根据管理需要和相应的权限及时、准确地获取财务、业务以及管理信息。同时，还杜绝了利用假票骗取企业利益现象的发生。如今，票据只要录入保密信息系统就会自动显示该票据的全部真实信息，票据的真伪当即就可以识别。
　　由于采用了计算机操作和管理，不仅减轻了业务人员的劳动强度，而且最大程度地消除了发票原始数据错误的可能性，为企业对外保送报表和提取内部管理报表等提供了准确的数据源。此外，新系统在加强应收账款管理、加速资金周转、实现科学合理的业绩考核等方面也都取得了明显的成效。
　　宝"山"掘金：未雨绸缪话精细
　　10年的集团化发展，把燕京推向了国内啤酒行业的领军。10年的信息化耕耘，又使燕京的体制鹤立群雄。那么，走过了集团化管理的起步阶段，迈过了市场化管理的发展阶段，如今已经步入成熟且遥遥领先的燕京，前面的路在哪里？站在行业的潮头没有路标，燕京人只有自己摸索前进。但有一点是明确的，那就是，管理是永恒的主题。
　　说起燕京管理的下一步方向，谢主任用了一个词概括：精细化。
　　据谢主任介绍，按照"巩固北京市场、扩大华北市场、开发全国市场、进入国际市场"的市场战略快速稳步发展的燕京，如今已经取得了北京市场85％、华北市场45％、全国市场10％的市场占有率。
　　然而，市场不是无止境的。目前，国内啤酒市场的容量正逐渐趋于饱和，在这种情形下，如果只是一味地依赖市场开拓推动企业发展，其势头终有一天会慢下来。为今之计还须早作准备，另寻出路。另外，连续多年的高速发展，使燕京的管理体系日渐庞大，一些管理隐患有所沉积。
　　例如在啤酒行业最典型的包装物管理上，燕京一直采用了"押金退还"的管理方式。但在实际操作中，经常会有一些残缺不全的包装物退回来，一直以来这方面都是通过人工管理控制的，但有时也作一些内部消化处理。随着企业业务的不断扩大，类似的事情也就越来越多。一来二去，企业经营的成本也在无形中增加了。
　　另外，包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理、采购成本管理等等，一旦控制不好，都有可能造成企业管理运营成本的增加。因此，在开拓市场的同时，降低企业管理运营成本对企业的发展同样重要。诚如谢主任所言，企业管理既要开源，也要节流。
　　其实，在燕京的管理者眼中，管理就是一座含金丰富的"宝山"。关键是企业如何去开发。几斧子下去或许会有收获，但一定很有限。只有精耕细作，才能最大限度地挖掘出管理的潜能，为企业的发展服务。为此，燕京的决策者提出了管理要在科学化、规范化的前提下，进一步实现精细化，要通过信息化全面实现企业的精细化管理。同时，李福成总经理还明确指出，精细化管理要早做，早做早受益。
　　十年磨一剑 立马世界
　　其实，一直以来燕京的领导们都有一个愿望，那就是建立一套能够体现燕京啤酒自身特色，满足啤酒行业特殊业务需要和发展要求的全面信息化管理系统。这套系统能够直观、科学、准确、实时地反映公司产、购、销、存、财务以及人力资源等各项业务管理的全貌，并能够及时监控和把握相关各部门的经营运作，做好物流、资金??、信息流等各个环节的控制及资源管理，为燕京啤酒的经营管理提供决策依据，增强经济效益和提高现代化管理水平，从而全面提升燕京啤酒的市场竞争能力。
　　2002年5月，这个日子终于来了。燕京再度联手用友共同开发燕京啤酒管理系统。由用友ERP项目组与燕京信息化中心共同组成的燕京信息化小组成立，并且开始了全面的需求调研。通过对以往信息化成果的总结和新需求的分析，项目组提出了包括财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成燕京啤酒管理系统整体解决方案。
　　其中，销售管理系统主要包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，采购管理系统主要包括采购计划管理、采购资金计划管理、到货管理、发票管理、采购费用管理、应付款管理等模块。存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。
　　7月，项目进入实施阶段。此次项目主要实施的是采购系统／库房管理系统。由于燕京在啤酒行业中的地位以及啤酒行业的特殊性，决定了燕京啤酒管理系统中的很多需求与标准软件的功能相去甚远，而且没有相应的软件可以比照，只能独立进行二次开发。为此，用友公司先后派出10位工程师参与燕京的信息化项目。燕京集团信息中心的全体员工也都全身心地投入到项目的建设中来。项目组人员累计加班超过了1000小时。
　　整整一年这项国内啤酒行业史无前例的信息系统终于开发完成并正式投入了运行。新系统以采购、库存信息为中心，集先进的技术平台与成熟的应用方案于一体，与国际同类企业管理机制结合，不仅集中体现了啤酒行业的需求特点和燕京集团的管理模式，而且适用于与之相似的国内同行企业，具有非常强的推广价值。此后，项目组又将该系统与销售系统、财务系统进行了对接，为燕京的全面精细化管理铺平了道路。
　　十年磨一剑，燕京经过十年的信息化建设，终于实现了企业管理的全面信息化。谢主任告诉我们，燕京的下一个目标是在2005年啤酒产销量达到300万吨，进入世界前十强。在市场上，燕京将依托信息化管理和精细化管理的优势在国际市场上创出中国人自己的世界知名品牌。看着谢主任新增了不少的白发，我不禁暗想，燕京啤酒的产销量又要上台阶了。

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